作者简介：

张利华，亚欧企业家联盟特别顾问，畅销书《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问；研发管理&产品创新&薪酬股权&业绩提升咨询专家。

以下内容摘自《华为研发》第3版，第四篇《竞争篇》 ，欢迎在亚马逊、京东、当当上订购《华为研发》第3版，相比第二版有十万字更新。

2008年2月，美国国会以3COM掌握美国国防部一项重要网络安全技术为由阻挠华为对3COM收购，华为宣布撤回收购3COM的申请。

2010年美国惠普公司全资收购3COM 含H3C公司。

2016年5月紫光集团220.84亿元收购华三51%的股份。

2008年初华为服务器业务独立运营，陈安虎任职华为软件公司商用计算领域总经理，主要负责软件公司商用计算领域产品和解决方案（主要包括服务器产品及数据中心解决方案）的中长期发展规划、研发以及在全球市场的拓展、供应、交付等端到端的管理工作。刚上任时基本上光杆司令，但公司给的定位却是要对服务器业务本身的成功负责。

华为服务器业务从研发、生产到销售、服务基本上是全部自主，从组建研发团队、供应链团队（包括生产和采购）、销售团队、服务团队开始，选择对华为公司全新的没有任何客户基础的互联网行业，慢慢突破巨人、百度、阿里、腾讯等BAT互联网优质客户，后来又慢慢突破电信、电力、军队、政府等其他行业，在短短三年不到的时间里，从零发展到三亿美金的规模。

2011年，服务器成为华为企业业务第一大产品。

每一年中国互联网界的双11大战中都有华为服务器的默默支撑，数据压缩卡和智能网卡深受好评。

2016年华为服务器的出货量已达到全球第三名。

2011年，华为经过了出售H3C股权后的市场静默期，重新组织数据通讯产品团队，开发有竞争力的产品，拓展渠道资源。

2011年3月，华为公司成立企业网BG，宣布重返企业网数据通讯市场。这一刻，华为再次直接挑战思科利润最丰厚的部分---企业网。

作为企业网的新军华为面临以下强劲竞争对手：

数据网：华三、Cisco、Juniper、锐捷

语音：中兴、Avaya

视频会议：中兴、Cisco、Polycom8

无线网：中兴、鼎桥、普天

服务器：浪潮、联想、曙光、HP、DELL

存储：EMC、宏杉、联想

云计算：Amazon AWS、Microsoft Azure、Google GCE、IBM Softlayer、阿里云云系统：Citrix、VMware、Microsoft

作为企业网的新手，在对抗思科和众多竞争对手的竞争中，华为企业网BG选择了生态竞争， "聚焦"和"被集成"战略，华为将聚焦在自己的优势领域，定位成一个产品提供商，由发展的合作伙伴去完成面向客户的交易。

华为不仅全面让利于伙伴，80%以上的服务也由合作伙伴进行交付，这就使得双方的合作搭建在产品、技术、解决方案和企业文化等基础之上，形成了一种稳固的互动。

并不以利润至上为原则，更愿意将利益分享给伙伴。做大市场比做大份额重要；管理合作比管理竞争更重要。

在坚持"聚焦"和"被集成"战略几年里来，华为合作伙伴队伍数量呈现出惊人的增长态势，到2016年，华为在中国企业产单合作伙伴数量达6000家， 2016年销售额超过1亿人民币的合作伙伴就有34家，金银牌总数超过了700家，分销业务快速增长，收入增幅超过65%。在广大合作伙伴们的全力支持下，华为在整个中国的企业IT市场取得了快速发展。

华为提出新生态，把更多的伙伴、更多的能量和更多的价值聚焦在一起，形成一种生生不息的有机循环，在数字化转型的时代，大家一起“因聚而生”。

为帮助合作伙伴成长，2016年华为成立中国合作伙伴大学，由四大学院组成，即综合学院、解决方案学院、服务学院和商学院。其中综合学院定位于使能合作伙伴人员的基础能力，这也是加速双方开展业务的基础；而解决方案学院则致力于精准提升合作伙伴售前解决方案能力和实战技能，以帮助合作伙伴培养更多解决方案专家型人才，从而获取更多的商业成功；此外，服务学院致力于合作伙伴工程师技术技能的全面提升，以职业认证、专业认证为能力提升的主线，全方位的提供赋能培训，技术资料、工具支持等，旨在为客户提供高质量的服务体验。

华为每一年举办生态伙伴大会（以前叫合作伙伴大会，全联接大会，2017年叫因聚而生——ΣCO-Partner，生态伙伴大会），提出以“平台+生态”双轮驱动来拥抱行业数字化转型。“平台”即是华为提供的各类ICT基础设施平台，“生态”则是在平台的基础上，通过各类商业联盟、产业联盟、开源社区等，聚合合作伙伴。在企业通信领域，华为所秉承的正是“平台+生态”双轮驱动的生态战略。

2017年华为面向合作伙伴发布了一站式企业通信云服务，为合作伙伴搭建了基于公有云的企业通信云平台，包括系列化云终端、基础设施、带宽、运营商号码及通话资源等。

合作伙伴可以基于平台进行呼叫中心、视频会议、统一通信等云服务转售，或运营自有品牌企业通信服务，也可以基于华为提供的8大类原子API和行业场景化API将云通信能力嵌入行业应用，为企业提供更加丰富的创新业务。

华为在北京、深圳、苏州、杭州等地的开放实验室将为合作伙伴提供演示体验、培训认证、二次开发、对接测试等全方位技术支持，共同孵化有竞争力的解决方案，并在云上快速部署，开拓行业市场。

华为采取的“生态之道”：做大蛋糕、恪守边界、共享利益：数字化转型意味着巨大的市场机遇，可挖掘的市场空间很大，在激烈的市场竞争中抢占先机，赢得更大的市场份额，是所有ICT厂商共同面临的课题。

华为不 “单打独斗”，而是在其强大的ICT技术和能力的基础上，通过聚合产业链合作伙伴，不断做大市场蛋糕。

在华为打造的ICT生态体系中，华为始终恪守边界不越界，将自身定位于ICT生态的土壤和能量，坚持为合作伙伴打造生态平台，使能合作伙伴数字化转型和价值提升。

良好的利益共享机制可谓生态良性发展的保证，华为深知此理，公开宣布：在数字化转型的巨大蛋糕中，华为只拿1%，其他都是伙伴们的。

华为从零开始，先通过与客户联合开发接入服务器攻思科于不备，单点取得突破；然后又发展到向客户提供互联网“可盈利”的解决方案，改变游戏规则，取得中国高端路由器市场的胜利；发展到在产业链上组建联合“舰队”，与昔日的竞争对手联合，合力对抗思科；最近提出发展合作伙伴共同做大蛋糕华为只拿1%的行业推动策略。

华为的进攻策略值得参与国际化竞争的中国企业学习。而思科对华为，既是竞争对手，也是令华为不断寻求突破的“老师”。来自领军中国IT业的华为在挑战和对抗强大的领军美国IT业的思科的过程中，华为不断地积累了其核心竞争能力，锻炼了在全球市场立足和生存的能力，开拓了一条从中国走向世界的创新发展之路。

《华为研发》第3版内容简介：

我曾亲历了华为突然由盛夏转寒冬，办公室里突然离职过半，而生产线仅开工1/3的艰难岁月。《华为研发》第三版有『华为怎么度过冬天』篇章，华为冬天产生的原因，华为是怎么度过冬天的，从技术创新到竞争对手的全面反思。这些内容并不是历史，而是当下也在时时上演。

我对华为危机时刻如何通过管理提升决策下放、进攻代替防守打开新局面有深刻的体会。业务与软件产品线成立，从单一产品到面向客户的运营商解决方案部的成立，为技术商用主动购买样板局，华为手机申请六年被否在什么样的背景下十分钟被决策上，终端主攻缝隙市场差异化生存靠小小的数据卡养活多年，华为手机从运营商到消费者从B2B到B2C，在华为内部再造一家世界五百强的曲折经历和成功经验。

在核心技术致胜章节讲述的这些内容，都是货真价实：在针尖领域发展凸起优势、将软硬件平台IC化货架化、贡献开源是最快进步方式、管理创新比技术创新更重要等内容。

文章来源：互联网创业圈