作者简介：

张利华，亚欧企业家联盟特别顾问，畅销书《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问；研发管理&产品创新&薪酬股权&业绩提升咨询专家。

近日华为公开的由任正非签发的总裁办电子邮件走红网络，内容主要是一位名为“梁山广”员工面揭发了其所在部门的造假行为，被破格提拔两级，为免其在公司内部受到打击报复，让其自愿选择工作地点，并指定一位高层进行保护。

与之呼应的另一封由任正非签发的总裁办电子邮件则是『寻找加西亚』，转发了华为心声社区对2014年被破格提拔三级的孔令贤的公开认错及呼唤他回来的信息。

这两封任正非签发的文件，令不少华为内外的员工一片欢呼叫好。

其实有不少的老板说，他也是像任正非这样的包青天。

很多企业都存在类似于任正非此举的包青天老板，遇到员工懈怠的当场开除，有突出贡献的年轻人会给个总裁特别嘉奖或提拔，至少暗暗给个红包。对令总裁失望的管理层，公开批评其执行不力、官僚主义的也不在少数。

存在任正非式包青天老板的企业很多，但是在中国，甚至世界，华为公司也只有一个。

华为之所以成为全球企业界的榜样，不在于有包青天式的总裁，而在于其对管理科学的尊重、遵循，而不断在打造科学的管理体系。

华为的不断与时俱进的管理体系，也包括老板彻底权力下放，革掉自己，而这恰恰是多数中国企业所不具备的。

老板不要只学习和满足于做一位像任正非这样的包青天，而应该学习如何借助管理咨询持续地在企业建立科学的管理体系。

以下《让明白事的人快速决策》内容摘自本月新出版的《华为研发》第3版之《第五篇 华为怎么度过冬天》：

华为的冬天最主要的原因是：任正非的决策失误。华为公司高管层长期以来形成依赖老板的惯性思维，很少主动思考战略方向的选择与战略机会的把握，只扮演坚定不移的执行者。一人决策万人执行，效率很高，但风险巨大，必须改变，否则危及公司的存亡。

任正非决心立即纠正错误，彻底进行权力下放，革掉自己！

2004年任正非找到美世咨询公司帮助华为建立组织架构，咨询顾问发现华为还没有中枢机构—最高决策机构，不可思议；高层只是空任命，也不运作，提出来要建立 EMT(Executive Management Team，经营管理团队)决策机制及高级管理团队。

在咨询顾问的建议和帮助下华为组建了面向重大机会点的集体决策机制EMT。

EMT由负责不同方向的9名高管组成，属常设的决策机构。EMT之下，有五大产品线：固网、移动、传输、业务与软件、数据通信。产品线内本领域的新产品决策由产品线的最高决策机构IPMT自行决策，公司级的新机会点或重大决策由公司级集体决策机构EMT集体讨论决策。

EMT的职责：是公司经营，客户满意度的最高责任机构，对公司的战略与客户，变革与运作，人力资源，财经等方面的重大问题，关键问题作出决策。

由于EMT主任要跨越老板，组织包括董事长、副董事长在内的9名高管团队进行决策，一开始EMT成立时居然没有哪位高管敢担任。任正非不愿意担任EMT主任，主任这个职位后来由八位高管轮流。

轮值制度，平衡了华为公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每位轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。

2011年1月15日，华为开始实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。EMT下放，使华为的每个运营中心拥有自己的EMT团队。

华为共有13名董事，他们在华为的董事会会议上拥有平等投票权。三位轮值CEO对决策的影响力更大，因为他们还分管着负责公司政策设计的委员会。郭平担任华为财经委员会的主任，胡厚昆担任人力资源委员会主任，徐直军担任战略与发展委员会主任。

任正非依旧保留CEO的职务，他有权否决董事会的决定。但是，任正非没有权力提出具体政策建议，不过他可以与其他管理人员交流看法。

任正非: 轮值CEO三人比”将公司的成功系于一人，败也是这一人”的制度要好。华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

相信这是一个痛苦的过程，战无不胜的IT教父承认自已重大决策失误，并采取决策权力下放的果断措施。这在很多视企业为儿子的企业家身上，很难做到。任正非这一次做得果断而坚决。

权力下放的集体决策机制的确立，使华为公司不能像过去一样给老板一个人汇报完就可以了，在决策上不能像过去一样地快捷，但也使华为公司再也没有出现过类似PHS，CDMA，手机项目上的重大决策失误，避免了由老板个人视野和误判带来的风险。

有的老板长期停留在自己去做市场把控关键客户关系，自己还是场上主力球员；进步一点的老板不上场踢球了，改做教练做决策，把持公司的大事小事。

老板自己长期处于执行层的一线，或者业务决策的一线，危害很大：老板不仅成为公司技术和市场的瓶颈，而且也是管理体系建立的最大阻力。这样企业管理体系很难建设起来，也培养不起人才，使事业发展空间受限。

任正非有智慧地选择了退出决策的一把手，教练也让高管团队去做，转而做企业精神领袖，通过管理咨询项目推动体系建设督促业务决策者，坚决地将业务决策权力下放。

企业发展的高度取决于老板的胸怀，企业纠正错误的深度取决于老板改正错误的深度。

文章来源：互联网创业圈

作者：张利华，《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问；研发管理&产品创新&薪酬股权激励&业绩提升咨询专家：zhanglihua96@163.com。

目前从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务，十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展，实现创新与研发的驱动发展，致力于培养更多像华为一样优秀的企业。创华林管理咨询有限公司创立者，研发与创新管理咨询专家，清华大学产业创新顾问。

2016年张利华在哈佛大学、硅谷及五所美国商学院等美国十个城市演讲中国式创新受到好评。

《华为研发》第3版内容简介：

我曾亲历了华为突然由盛夏转寒冬，办公室里突然离职过半，而生产线仅开工1/3的艰难岁月。《华为研发》第三版有『华为怎么度过冬天』篇章，华为冬天产生的原因，华为是怎么度过冬天的，从技术创新到竞争对手的全面反思。这些内容并不是历史，而是当下也在时时上演。

我对华为危机时刻如何通过管理提升决策下放、进攻代替防守打开新局面有深刻的体会。业务与软件产品线成立，从单一产品到面向客户的运营商解决方案部的成立，为技术商用主动购买样板局，华为手机申请六年被否在什么样的背景下十分钟被决策上，终端主攻缝隙市场差异化生存靠小小的数据卡养活多年，华为手机从运营商到消费者从B2B到B2C，在华为内部再造一家世界五百强的曲折经历和成功经验。

在核心技术致胜章节讲述的这些内容，都是货真价实：在针尖领域发展凸起优势、将软硬件平台IC化货架化、贡献开源是最快进步方式、管理创新比技术创新更重要等内容。

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