作者简介：

张利华，亚欧企业家联盟特别顾问，畅销书《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问；研发管理&产品创新&薪酬股权&业绩提升咨询专家。

最近，科罗拉多大学的杨荣贵和尹晓波在《科学》杂志上发表文章表示：他们发明了一种无需制冷剂、无需电力就可以为建筑降温的薄膜材料。这种新型薄膜由一种商品名为TPX的透明塑料聚甲基戊烯制成。他们在TPX中掺入细小的玻璃微珠，利用薄膜生产线制成50微米厚的塑料卷，再将其中一面镀上银。在屋顶上铺设时，镀银的一面朝下，太阳光会就被塑料反射回去。但制冷的关键还在于玻璃微珠。通过调整玻璃微珠的直径和分布，可以极大程度地辐射红外线，从而实现降温目的。在美国一栋普通房子的屋顶铺设20平方米这种薄膜，就足以在室外温度达37°C时把室内温度保持在20°C。
更重要的是这种薄膜可以大规模生产，成本非常低，每平方米只需大约50美分，折合人民币也才3元多。尹晓波和杨容贵的发明解决了大规模生产和成本的问题。现在团队已经可以生产接近半米宽的薄膜，并且是连续生产，更扩大化的生产应该很快就能实现。
尹晓波和杨容贵预计一到两年之内可以将材料投放到市场。
显然，这一从室内热量产生原理出发的技术发明，未来将整体颠覆每年过万亿的空调市场。中国的空调企业有格力、美的、海尔等千亿级的企业，但他们的技术创新主要集中在空调产品本身的改造上：更静音、更省电、快速致冷，缺少从问题和痛点产生原理生发出的技术创新。
这里面有多方面值得企业在创新管理上改变的地方。一方面，企业的研发和创新总是需要有经费来源处，当严格地按产品线和产品经理划分后，产品线总经理及产品经理聚焦在完成本产品的销售目标，所组织的研发与创新针对的更多是竞争对手，而非用户真正的痛点，及问题的产生根源。
针对竞争对手进行模仿式或所谓的微创新，表面上收效快，但实际上很快会陷入相互抄袭的红海。几家空调大佬多年的口水战，其实本质是行业性地创新乏力。
另一方面，是企业研发与创新人才结构单一，缺乏跨学科的技术团队和领军人物。从发明人杨荣贵的简历上可以看到其跨学科研究的背景：西安交通大学电厂热能工程本科、清华大学工程热物理研究生、加州大学洛杉矶分校微机电系统工程硕士、麻省理工学院机械工程系，科罗拉多大学纳米能源转换、存储、和热管理研究室负责人。

在9月份正式出版的《华为研发》第3版中有重点谈到华为在研发发展跨学科专家队伍，及从原理出发进行技术研发的整体作法，值得企业借鉴参考。

不仅仅是在材料科学取得的重大突破而面临冲击的空调行业。最高时速4000公里！超高速飞行列车项目将落户武汉，值得注意的是这个超高速列车不由传统的高铁企业研发，而被航天集团抢去了：中国航天科工集团透露，该集团正在研制一种超高速飞行列车，该项目将落户位于新洲区的武汉国家航天产业基地。
中国航天科工集团三院高速飞行列车项目开展了“高速飞行列车”的研究论证工作。这是一种利用超导磁悬浮技术和真空管道，可实现超音速“近地飞行”的新一代交通工具。
全球对外宣布开展时速大于1000公里运输系统研究的大公司主要有三家：美国的HTT公司、Hyperloop One公司以及中国航天科工集团公司。中国航天科工集团，将按三步走方案研发高速飞行列车——
第一步，2020年前完成关键技术突破；2023年前完成全系统演示验证，同步形成时速600公里载人能力，研制出最大运行时速1000公里的列车，建设区域性城市飞行列车交通网；
第二步，2027年前，研制出最高时速2000公里的列车，建设国家超级城市群飞行列车交通网；
第三步，研制出最高时速4000公里的列车，建设“一带一路”飞行列车交通网。
2013年，马斯克提出了“超级高铁”的设想：将搭载乘客的悬浮吊舱送入近乎真空的管道中，以高达760英里的时速运行。在这种速度下，从洛杉矶到旧金山只要35分钟。
马斯克将这一项目进行开源，允许其他人提出一些不同的解决方案及管道和胶囊的制作材料等。主要承接公司有两家，初创公司Hyperloop One和由美国国家航空航天局和波音公司员工组建的众筹公司Hyperloop Transportation Technologies“超级环运输技术”。
在今年早些时候，Hyperloop One抛出了一个全球性的难题——让人们给在美国建设高铁路线提建议。最终公司收到了2600条建议，并选出了其中的11条，并表示会从中再选出2-3条路线进行深入的研究。
HTT由JumpStarter公司成立，通过其基金平台进行众筹和合作，特斯拉汽车公司CEO马斯克是该公司股东。2016年，HTT开始修建测试轨道，成本约1亿美元。而由美国宇航局和波音公司员工组建的“超级环运输技术”公司据报道在项目上取得了一定进展：在法国图卢兹建造了测试“超级环”的试验场，今年3月列车的首节车厢已进入建造阶段，将于2018年初完工。乘坐超级环列车的乘客可以从车厢内的扩展性玻璃上获取时间、天气状况、以及列车的实时速度等信息。
在这个颠覆性创新的新格局中的三家，跟目前正在高铁市场上为成本竞争打得头破血流的中国日本等几家属于铁路系统的高铁企业不同，都采用的是非传统基于轨道的高铁技术，甚至是由航空人才和航空技术主导。
这完成不是在一个轨道上的竞争：技术原理发生颠覆性的改变（从有轨变为无轨），人才背景和研发组织围绕商用目标、技术原理在资本和创新管理的主导下倒序地重新组织。
比亚迪发明的云轨项目建设周期短，只需要两年多的时间，远远小于地铁建设时间；造价约为地铁造价的1/5 ，极为适合二三线城市的交通体系建设。今年比亚迪云轨拿下10个城市订单，挪威年内开通，迅速爆发形成对传统地铁等轨道交通行业的颠覆。
第三个方面企业在创新管理上需要改变的地方：应主动建立起颠覆自我的蓝军思维和蓝军创新体系。一个具有革命性意义的产品或服务，可以创造出的巨大市场空间是当前市场的十倍甚至百倍。固步自封将导致神一样的竞争对手会突然从其他角落冒出来，如共享单车、共享电动车事实上形成对滴滴打车和传统租车行业的颠覆。与些被人颠覆，不如主动建立起自我颠覆的创新体系。

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作者：张利华，《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问；研发管理&产品创新&薪酬股权激励&业绩提升咨询专家：zhanglihua96@163.com。目前从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务，十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展，实现创新与研发的驱动发展，致力于培养更多像华为一样优秀的企业。创华林管理咨询有限公司创立者，研发与创新管理咨询专家，清华大学产业创新顾问。
2016年张利华在哈佛大学、硅谷及五所美国商学院等美国十个城市演讲中国式创新受到好评。
weibo.com/zhanglihua111,zhanglihua96@163.com，微信公众号:cooboys

《华为研发》第3版内容简介：
我曾亲历了华为突然由盛夏转寒冬，办公室里突然离职过半，而生产线仅开工1/3的艰难岁月。《华为研发》第三版有『华为怎么度过冬天』篇章，华为冬天产生的原因，华为是怎么度过冬天的，从技术创新到竞争对手的全面反思。这些内容并不是历史，而是当下也在时时上演。
我对华为危机时刻如何通过管理提升决策下放、进攻代替防守打开新局面有深刻的体会。业务与软件产品线成立，从单一产品到面向客户的运营商解决方案部的成立，为技术商用主动购买样板局，华为手机申请六年被否在什么样的背景下十分钟被决策上，终端主攻缝隙市场差异化生存靠小小的数据卡养活多年，华为手机从运营商到消费者从B2B到B2C，在华为内部再造一家世界五百强的曲折经历和成功经验。
在核心技术致胜章节讲述的这些内容，都是货真价实：在针尖领域发展凸起优势、将软硬件平台IC化货架化、贡献开源是最快进步方式、管理创新比技术创新更重要等内容。

文章来源：互联网创业圈