本次美国向中兴通讯禁售芯片，让国人看到了中国进口金额最多的是芯片远超过石油，与过去臆想的中东断石油供应不同，此次更精准的打击是掐掉过1000亿的中国通讯巨头中兴通讯的芯片供应，釜底抽薪。

由于中兴通讯是A股的成分股、通讯龙头股，截至去年底，共有653只公募基金合计持有中兴通讯A股数量达100万股，持股市值超过100亿元，因此这也是对中国股市的精准打击。

中美贸易战几周来，中国股市已持续下跌，这次断芯事件令通讯版块更遭重创。中国GDP占比全球GDP15%，中国制造业在全球市场占有率20%以上有通讯设备，通讯产业其实是中国经济中最具全球竞争实力的一块，中兴通讯早已是全球第四大的通信设备供应商。

中兴通讯是拥有三万科技人才、上万项专利，2016年国际专利申请量三年列全球第一名，从高科技的成色来看，除了华为，中国企业位于第二，远超大多数中国企业。

支撑千亿年销售收入的中兴通讯芯片却主要靠进口，其实也不只中兴通讯，前期居世界前两名的联想的PC、最近两年成为中国前五名的OPPO智能手机等都处于类似的窘境。

选择如此有高科技成色的中国科技企业、龙头股进行釜底抽薪，让人更深刻地看到退潮时绝大多数中国科技企业真实技术状况，大而不强的本相，企业发展常遇不可测的风险。

不过，在美国禁售之前，中兴通讯早已陷入业务不振、创新不足的窘境。

比华为早成立四年的中兴通讯，2017年华为的销售收入是中兴的近6倍，净利润超过10倍，研发费用约为7倍，早已不能相提并论。

2016年中兴手机出货量为3556万部，同比大跌了36.5%，相比其十年前曾位居全球五大的位置，如今却连中国前五大手机厂商（占据中国市场90%销量）都进不去，连年亏损下滑。

2010年中兴通讯手机的出货量还远超华为，成为当年华为手机难以逾越的一个高山：在运营商定制市场1998年中国最早自主研发手机的中兴通讯手机具有产业链优势、价格远超华为，CDMA、PHS手机曾长期做过国内前两名。但遗憾的是中兴通讯手机一直停留在给运营商定制的代工模式下止步不前，失去主动创新能力及积累，其后由于运营商大幅减少对手机的补贴而连续处于大幅亏损、销量猛跌状态。

而从2011年到2013年，华为通过三年的时间不断地调整战略与组织变革，三年实现成十倍的发展，快速成为全球第三大的智能手机公司。三年时间实现线上渠道销售和公开市场渠道销售占80%，运营商渠道销售只占20%，成为一家典型的B2C公司。

2017年消费者业务已顺利实现接棒，成为华为集团收入及利润增长的最大引擎：消费业务贡献收入连年上升，已经达到总收入的近四成，相比2016年，2017年贡献总收入占比提升了近五个百分点。

2017年华为消费者业务增长高达31.9%，这个数字冲淡了运营商业务仅2.5%增长给华为整体业绩带来的黯淡影响，使华为集团整体仍保持强劲两位数增长。

2017年华为消费者业务收入2372亿元，华为（含荣耀）智能手机全年发货 1.53 亿台，平均售价达到1550元。

此外，被供应商长期抱怨媒体时有披露的是：中兴通讯集团下子公司孙公司体系复杂，企业难以形成像华为一样的『力出一孔利出一孔』的高效流程管理体系。在中兴通讯亏损年份中合并报表的13家主要控股子公司和参股公司，却赢利颇多。在其未全资持股的子公司中，创业元老、高管骨干及亲戚持股的企业参与其中，层层持股、交叉持股、间接持股利益复杂。

IHS的报告称，2017年通信设备市场销售额为372亿美元，比2016年的433亿美元下滑了14%。2022年，不包括5G，全球2G、3G和4G的移动通信设备市场将进一步萎缩到130亿美元；即使考虑到5G，全球移动通信设备市场也仅能增加至250亿美元。仅靠5G难以刺激支出。

运营商通信设备厂商行业性的冬天已至，但中兴通讯显然业绩仍主要依赖运营商传统业务，仍未实现新业务的稳着陆。因管理体系的建设滞后已形成步步落后，与华为形成数千亿年销售收入的差距。

另一曾经是手机巨头的公司金立，2018年1月后出现因资金链断裂、库存积压负债百亿、裁员50%，业务大幅下滑，就已自乱。表面是资金断裂，实质却是企业一直没有形成像华为一样成熟的研发管理体系，一直处于靠营销拉动的忽快忽慢的失控状态，而2017年底又因产品创新乏力大赌押在全面屏手机上，一口气连推8款全面屏手机，导致全面资金危机产生。

其实早在2011年就因为研发实力不济，金立曾发生过功能手机大量库存，智能手机远慢于华为、小米等新兴的竞争对手导致痛失保持数年的中国前五大手机厂家市场份额。

在智能手机业务上没有及时投资研发体系发展起核心竞争力，却不断在高楼大厦、产业园投资，及入股金融企业，结果导致资金链断裂导致企业元气大伤。

研发不是赌博，曾经赌对一两款手机导致销售量大增的过往成功经验，很可能明天葬送企业。

中兴通讯虽然企业成立时间及进入通讯领域的时间均早于华为数年，但在研发管理体系的建设上却一直落后于华为，导致两者的差距不断加大。

1992年-1995年华为研发从分层式技术管理发展到矩阵式管理，再到全面的中央研究院开启研发管理体系化的建设，研发管理的创新成为一年内华为弯道超车中兴通讯的根本原因。而中兴通讯一直采取事业部制，解决了员工动力问题，却没有解决专业化积累发展的问题，企业长期缺少成套成型的研发管理模式和管理流程，长期处于个人英雄主义、山头式发展，导致内耗严重。

1998年华为开始瞄准国际先进的研发管理体系，大规模引入外部咨询顾问（华为从1992年只有1个亿销售额就已开始引入外部咨询顾问），持续数年投入价值波音737的顾问费，建设国际一流的研发管理流程。此后，华为的研发管理体系直到今日都会持续在外部咨询顾问指导下，不断迭代发展，持续保持国际领先的管理体系。

只有国际一流的研发管理体系，才能确保企业超越个人的能力持续不断地创造出国际领先的产品，跨越行业发展周期，持续实现新业务的层出不穷。

在研发战略决策上，华为从2004年开始建设以EMT为最高集体决策机制的顶层设计及战略决策体系，2011年开始三大BG及三大轮值CEO，2018年三大轮值董事长，主动在研发及企业管理流程体系上持续变革。

2015年华为EMT会议集体决议：由于金融业务风险高，华为不涉足任何金融业务，不采用金融杠杆。这迫使华为必须聚焦主航道做深做强。

在主航道上，华为长期保持黑天鹅思维、蓝军体系。所谓“蓝军”，是指在部队模拟对抗演习中，专门扮演假想敌的部队，可以模仿世界上任何一支军队的作战特征与公司主要部队—红军进行针对性训练。模拟那些假想敌，不断挑战传统产品团队，逼着企业不断“强身健体”。没有哪个组织哪位领导能持续对与错，设立蓝红军组织，交给市场说话，激励企业不断创新与变革是有效组织生存法则。

华为的智能手机一直都是多芯片运营的战略，不会全部使用麒麟芯片，而是高通、联发科、麒麟都会使用，这个战略会继续坚持，这样才能保证智能手机业务的健康发展。同时三个芯片也是互相竞争的，也可提升麒麟芯片的竞争力。“如果哪天麒麟芯片落后了，华为智能手机怎么卖？”华为需要做手机操作系统和芯片，这主要是出于战略的考虑，假如这些垄断者不再对外合作的话，华为自己的操作系统可以顶得上。华为做手机操作系统的同时要优先使用其它厂商的芯片，华为的芯片主要是在别人断粮时做备份用。

研发管理体系的建设始于1860年时期的德国化工企业，当时是为解决其企业发展不稳定，受限于偶然发明导致企业发展时冷时热不具持续性，所以开始进行主动的研发管理体系上的建设。如今德国拜耳公司除实现跨越百年的持续增长和长寿发展，而且形成高分子、医药保健、化工以及农业四大支柱产业，产品种类超过10000种，是德国最大的产业集团。该公司1899年生产的阿司匹林被称为“世纪之药”。

1903年拥有美国最早建设研发实验室的杜邦公司也跨越百年，成为一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。通过不断致力于科学领先的研发体系的建设，杜邦能围绕客户最紧迫的需求，不断推出领先的新产品，并不断扩大市场，实现企业的持续增长。

1911年IBM创立之时主要业务是商业打字机，作为持续成为美国最重视研发管理建设的企业，IBM也成为跨越百年历史，保持着拥有全世界最多专利的企业的地位。2017年，IBM申请了9043项专利，其中1400项是与人工智能相关，1900项与云计算相关，1200项与网络安全相关。过去一百年来一直领先于全球研发管理体系建设和创新的IBM，在其不断打造的研发管理体系的牵引下完成了再发明阶段，IBM已经转型为一家认知计算和云平台公司，2018年已成为全球著名的区块链平台的企业。

中国企业目前已不是缺少资金投入不足的问题，大量的上市公司，活跃的投资基金，整体研发投入已实现跃进式发展，但是研发的成果和质量却不尽如意。多数处于效率低下，每年研发成果转换为规模可销售商品率极低，大量研发成果处于堆在仓库浪费状态。

大量中国企业一是忽略管理科学，还处于靠个人英雄主义大量试错阶段。愿意花大价钱购买产生产设备，兴建研发大楼，产业园区，却不愿在研发与创新管理体系上做小笔投资，导致先进的生产线和漂亮的研发大楼里存在浪费惊人、研发产出低下。

有效的科技创新成果少，缺乏核心竞争力，多数企业长期依赖老产品打老市场，企业缺少新的发展驱动力，利润率低。研发成果转化成规模生产的转产率低下，生产因研发出错及延误导致的高返工率，延误时间常处于不可控的状态，企业发展业绩不可控。

有的中国企业长期陷入对企业总裁的依赖：企业总裁是多么优秀的产品经理，公司所有创意产品都出自于其思想。这样的企业往往根本不具备坚实的管理基础，常陷入老板的话就是流程的陷阱。常年依靠总裁的意见做产品的企业，其产品的竞争力往往没有多深的壁垒。同时企业被一种尚在发展中的假相所迷惑，没有真正以打造百年老店的心态，踏实地去建设企业的管理基础。

每当我谈到华为的成功源自：在外部咨询顾问的帮助下对研发与创新管理体系的执着持续建设时，总有企业家用其过去的成功历史反驳说这不是一定的。但是很可惜对我说这话的企业，有的最短一周后，有的三五年后就纷纷陷入危机。

不少的企业总觉得像华为这样花大力量建管理体系，太慢风险太大，依靠挖竞争对手人才更直接，在现有业务上小修小改比较快。还有的企业，浅尝辄止，研发与创新管理体系建了一点点，就觉得已经有了而止步不前。这些都是导致这些企业渐渐落后于时代和业务发展的重要原因。研发与创新管理体系的落后，比企业某个产品落后影响面更大。

还有的企业把研发与创新的前途寄希望于张小龙式的产品经理的出现，殊不知人才只是浮出海面的冰山一角，支撑人才发挥作用的是企业深厚的管理体系。如果没有科学的研发与创新管理体系，乔布斯张小龙式的人才也难以发挥作用。

误认为过去的成功可以持续，过去的产品和商业模式可以不需要巨大投入就能继续成功。在研发投入上，华为过去30年，管理体系的投入占销售收入2%以上；而多数企业却热衷于建设研发大楼，却缺少在研发管理体系上的投入，导致长期以来研发效率低下，研发过程浪费惊人，更重要的是缺少前瞻性及深入的研发创新成果，使企业根本没有护城河，竞争对手突然进入时毫无还手之力，而当行业性危机产生时缺少创新带来的新引擎去拉动企业转型升级，无法树立企业不可复制的竞争优势，溃败不可避免。

大规模收购入股并不能支撑企业核心竞争力的持续提升，因资本联合形成的优势局面也很快丧失。阿里把其阿里云OS的发展寄托于对魅族的大笔投资，2015年投资魅族5.9亿美元占股29.34%，结果投资的这两年魅族不断亏损市场占有率大幅下降，亏损关店高管互掐，难以对阿里云OS在终端层面上起支撑作用。

创新体系往往是检验一个企业管理基础是否真正建立起来的试金石。因为创新不依赖于资本的堆积；创新更不依赖于少数天才，大腕云集未必能造出好产品；依靠少数专利技术也不能阻挡竞争对手的弯道超越。创新更不是发几个文件就可以出成果，创新唯有在与时俱进的整个企业的体系化建设中，才能带来累累硕果。

在这个行业颠覆频频发生的年代，没有坚实的创新体系的企业，容易成为无根之草，随风消散。既然最伟大的企业，成功也会很快成为过去。缺乏管理体系化建设的企业长期以来形成依赖老板的惯性思维，很少主动思考战略方向的选择与战略机会的把握，只扮演坚定不移的执行者。一人决策万人执行，效率很高，但风险巨大，甚至会危及公司的存亡。

企业必须拥有谨慎的态度：知道企业长期面临无法控制的不确定性，企业无法准确预测周围世界的重大事件，但是系统化、体系化建设研发与创新体系，有助于当企业所不能控制的力量或随机事件发生时，企业已有充分的应对体系而并不会因此结果太差。这就是导致：德国拜耳能经历两次发生在德国的世界大战，美国的IBM、杜邦能平稳渡过上世纪20年代美国的经济大萧条和2008年的金融危机，华为能在通讯设备行业主要竞争对手亏损、倒闭环境下仍能保持高速发展。

管理体系带来的变化不是疾风劲雨而是静水潜流，给企业的依靠不断创新实现增长，带来长远的可持续发展的生命力。

一剑封喉，知耻后勇，从头再来！

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作者：张利华，《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问；研发管理&产品创新&薪酬股权激励&业绩提升咨询专家：zhanglihua96@163.com。目前从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务，十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展，实现创新与研发的驱动发展，致力于培养更多像华为一样优秀的企业。创华林管理咨询有限公司创立者，研发与创新管理咨询专家，清华大学产业创新顾问。

2016年张利华在哈佛大学、硅谷及五所美国商学院等美国十个城市演讲中国式创新受到好评。

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